Медленно, но верно

Текущее снижение средней стоимости 1 м² столичного жилья продолжится еще как минимум около года

За апрель и первую половину мая средние цены на вторичном рынке московского жилья с учетом элитного снизились на 1,4%. Монолит подешевел на 0,3%, панель — на 2%. По мнению экспертов, понижательная тенденция устойчива

---

20 вариантов вложений на вторичном рынке московского жилья

 

• все иллюстрации

 

---

Несмотря на общий тренд вторичного рынка, ситуация в различных его сегментах неоднородна. Цены предложения жилья бизнес- и элитного класса с начала апреля снизились в среднем только на 0,3%, а наиболее дорогих и престижных многокомнатных квартир в ЦАО даже выросли на 4,6%. В то же время квартиры экономкласса подешевели на 2%. Растущее расслоение населения Москвы по уровню доходов и многочисленные социально-бюджетные программы привели к ситуации, когда улучшить жилищные условия могут в первую очередь либо малоимущие и близкие к ним, либо, наоборот, наиболее богатые жители столицы. В секторе недорогой недвижимости экономкласса предложение не находит достаточного объема платежеспособного спроса — цены снижаются прежде всего на одно- и двухкомнатные квартиры в спальных районах.

Идущее с осени медленное снижение цен реальных сделок примерно на 1% в месяц не устраивает большинство покупателей, которые ждут более значительного удешевления — на 15-25%. При этом многие продавцы психологически не готовы к тому, что их собственность уже потеряла в цене десятки тысяч долларов. Однокомнатную квартиру, которая осенью стоила $140 000, сейчас реально продать уже не дороже $120 000.

Число выставленных на продажу квартир сейчас на 50% больше, чем год назад, — произошло затоваривание рынка. Большинство из них заявлено по завышенным ценам и будет экспонироваться, пока покупатели не снизят свои запросы до адекватного уровня. Год назад продажа жилья занимала несколько дней, этой весной поиски покупателей могут растянуться на месяцы.

На первичном рынке средние цены предложения за апрель снизились на 1,7% после мартовского роста на 0,9%. Такая ситуация наблюдается с начала года и сохранится еще долго: попытки застройщиков поднять цены приводят к оттоку покупателей на вторичку, вслед за чем происходит снижение цен и на новостройки. В среднем же с начала года цены предложения нового жилья выросли на 2%. Но с учетом предоставления скидок, рассрочек, применения льготных курсов доллара реальные цены и на первичном рынке постепенно снижаются.

Тенденция плавного снижения реальных цен на первичном и вторичном рынках имеет все шансы продолжиться. Наиболее вероятно, что жилье будет дешеветь как минимум до марта 2008 г., то есть до президентских выборов. Московский квартирный рынок сейчас неинтересен инвесторам в силу отрицательной доходности и низкой ликвидности. Реальные доходы населения и отложенный спрос также будут нагонять далеко оторвавшиеся цены еще не менее года.

Техника выявления “своих”

Профессионализм сотрудника — недостаточная причина для делегирования полномочий

При смене компании менеджеру надо быть чуть-чуть параноиком. Любой руководитель, меняя место работы, сталкивается с задачей укрепления существующей или формирования новой команды. Компетентность компетентностью, но по отношению к новым (во всех смыслах) сотрудникам важно понять, насколько им можно доверять. Раньше для меня одним из ключевых критериев был уровень профессионализма. Когда я занял позицию коммерческого директора в компании “Александра и Софья”, то расстался с большинством региональных менеджеров по продажам. При этом оставил человека, отвечавшего за ключевой регион, уровень профессионализма которого был значительно выше, чем у остальных. Владельцы компании поставили передо мной амбициозные задачи и короткие сроки для их достижения, поэтому я решил расширить полномочия этого сотрудника, хотя для меня он в личностном плане оставался “незнакомцем”. Менеджер выполнял планы, показывал хорошие результаты, но после того, как я стал главным управляющим директором компании, я обнаружил, что он не брезговал вместе с дистрибуторами “пилить” бюджет на продвижение наших марок. Сталкивался я и с иной ситуацией. Как-то взял в команду человека, которого, казалось бы, знал как свои пять пальцев, был в курсе его профессиональных достижений и компетенций. Думал, что новая работа ему окажется под силу, и ошибся. Эти два случая повлияли на мой подход к подбору и продвижению людей. Я по-прежнему в первую очередь смотрю на уровень компетенции человека. Но когда вопросы с профессионализмом решены, я пропускаю потенциального или работающего сотрудника через фильтр “можно или нельзя доверять”. Объясняю свои подходы к ведению бизнеса и смотрю, какой будет обратная связь. Если это новый кандидат на ответственную позицию, стараюсь проверить (самостоятельно или через хедхантеров), насколько то, что он пишет в резюме, является правдой. На первоначальном этапе поручаю небольшие проекты, за которые он несет полную ответственность, наделяю полномочиями и постоянно отслеживаю, как сотрудник принимает решения, как относится к компании, ее культуре. В общем, держу руку на пульсе, а пульс очень часто меряется на горле.

Жизнь показывает, что подбор человека в команду — это, как правило, лотерея. Часто мне помогала интуиция: насколько человек нравится или нет, подсказывает ли чутье, что от него будет результат. Я знаю, что многие гендиректора принимают решения, опираясь не столько на факты, связанные с послужным списком человека, сколько на ощущения “свой-чужой”. Но это не отменяет необходимости построения в компании такой системы управления, которая позволит достигать высокого результата даже с не самыми высококлассными специалистами и минимизировать риски, связанные с доверием. Создать такую систему — работа любого гендиректора. Подобная система есть, например, в “Марсе”, где я проработал семь лет. Правда, она строилась годами.

Закладка критерия доверительности в фундамент команды требует времени — по моему опыту, до полугода. И здесь есть одна важная вещь: либо у вас двустороннее доверие, либо его нет вообще. Топ-менеджер должен потрудиться, чтобы выглядеть авторитетным в глазах подчиненных. У меня есть несколько простых правил, которые помогают завоевать доверие в новом коллективе. Я давно понял, что нельзя врать. Можно что-то недоговаривать, не раскрывать конфиденциальную информацию, но врать — ни в коем случае. Нужно научиться говорить “нет”, когда знаешь, что некоторые вещи невозможно сделать. Плюс к этому я стараюсь не быть формалистом. Для меня важнее результат, а не процесс, что я и объясняю людям. Если нужно отлучиться или прийти на работу позже — нет проблем, только результат все равно должен быть. Моя практика показывает, что, когда руководитель начинает работать таким образом, люди меняют к нему отношение в лучшую сторону.